GAP-Modell für Servicequalität

Die Ziele des Dienstleistungs- oder Servicemanagements können nur erreicht werden, wenn die spezifischen Kundenanforderungen an die Erringung von Dienstleistungen und Services bekannt sind – und auch erfüllt werden. Wichtig – hierbei handelt es sich weniger um Erwartungen an das eigentliche Kernprodukt, sondern vielmehr um das Kundenerlebnis am jeweiligen Kontaktpunkt, d.h. Verkauf, Beratung, Betreuung, Freundlichkeit, Service, Prozessdesign, Logik, Zugänglichkeit, Verfügbarkeit, Verständlichkeit, etc…

GAP-Modell für Servicequalität, Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985)
GAP-Modell für Servicequalität, Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985)

Aus verschiedenen wissenschaftlichen Modellen und Methoden zur Erhebung von Kundenerwartungen zeichnet sich das GAP-Modell durch seine Akzeptanz in der Wirtschaft aus.

Das GAP-Modell dient zur Strukturierung der Qualitätsdefinition aus der Perspektive von Firmen als Anbieter sowie Kunden als Empfänger von Services und Dienstleistungen. Aus den einzelnen GAP-Stufen werden Diskrepanzen im Servicedesign sichtbar, welche sich aus der Sicht des Kunden in der Summe als Missverhältnis zwischen erwarteter und erlebter Service-Erbringung zeigen.

…selbstverständlich mit potenzieller Auswirkung auf Kundenzufriedenheit und -treue.
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GAP 1

In der ersten Diskrepanz wird die Differenz zwischen der effektiven Kundenerwartung bezüglich Servicequalität und dem Verständnis des Managements eines Unternehmens zu den relevanten Servicefaktoren ausgewiesen. Die wichtigsten Ursachen liegen in einer fehlenden Bewusstheit, Fehlinterpretation oder ungenügenden Studienergebnissen aus der Marktforschung, sowie der Tatsache, dass viele Unternehmen ihre Kunden schlicht nicht nach Erwartungen und Bedürfnissen fragen. Zusätzlich kann eine mangelhafte interne Kommunikation (oder Kommunikationskultur) das Management von wichtigen Kundeninformationen aus niedrigeren Hierarchiestufen abschotten.
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GAP 2

Weitere Fehlerquellen liegen in der Übersetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen zu Servicespezifkationen, beispielsweise in der Form von definierten Service Qualitätsstandards. Unklare Zielsetzungen bezüglich Servicequalität, mangelnde Bereitschaft zur Initialisierung von Veränderungsprozessen oder der Einsatz von unzureichenden Methoden zur Standardisierung der Service-Erbringung sind oft der Grund für Unstimmigkeiten zwischen wahrgenommenen Erwartungen und der Umsetzung in Spezifikationen und Standards für Servicequalität.
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GAP 3

Zwischen dem Servicelevel, welches durch die Angestellten einer Unternehmung implementiert und erbracht wird, und der seitens Unternehmensleitung definierten Servicequalität können weitere Diskrepanzen liegen. Unzureichende Qualifikationen von Mitarbeitenden im Kundenkontakt, falsche Kriterien zur Messung der Arbeitsleistung, mangelhafte Teamarbeit oder die Fehlinterpretation der Unternehmensziele durch die Mitarbeitenden sind Beispiele, welche zur Umsetzung und Erbringung von Services führen können, die vom beabsichtigten Service-Level abweichen.
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GAP 4

Wenn das implementierte, tatsächlich erbrachte Service-Level vom kommunizierten, vermarkteten Serviceversprechen abweicht, entsteht eine weitere Unstimmigkeit. Als Beispiel – eine Bank wirbt für individuelle Anlagelösungen, während dem Kunden im Verlauf der Beratung vom Berater ein Standard-Fondsprodukt empfohlen wird. Die Ursachen können in ungenügender Kommunikation zwischen Marketing- und Verkaufsverantwortlichen liegen, oder in einem Hang des Unternehmens zu Übertreibungen in Kommunikationskampagnen. 
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GAP 5

Last but not least beschreibt die letzte Diskrepanz das zentrale Element des GAP-Modells – den Unterschied zwischen dem erwarteten Service-Level und dem wahrgenommenen Service-Level – in den Augen des Kunden. Gap 5 wird weitgehend von den vorangehenden Gaps beeinflusst und kann durch eine Reduktion der Gaps 1, 2, 3 und 4 weitgehend minimiert werden. Der Rest – die individuelle Wahrnehmung von Service-Levels – basiert auf individuellen Bedürfnissen und Werten.

Folglich kann dasselbe Service-Level bei verschiedenen Kunden unterschiedliche individuelle Wahrnehmungen auslösen – von Ärger oder Unzufriedenheit über Zufriedenheit bis hin zu Begeisterung und Loyalität, je nach Vorgeschichte, Erfahrungen, Ansprüchen, und und und…

Dazu mehr unter „Kano-Modell„.
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„small things matter!“

 

PS: nachfolgend ein zwar nicht ganz ernsthafter, aber nur zu oft anzutreffender Klassiker bei der kundenorientierten Projektarbeit:

Quelle: Internet
Quelle: Internet